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本日のテーマは「タフ・アサインメント成功の秘訣」です。

■トークの内容
タフ・アサインメントでの成長経験は意外なところに？/ 結果が問われることが、必須の要素 / 期限がない、逃げ場がないことも重要な要素 / 共通の大変さ＝慣性の法則に逆らう仕事 / これまでの決まったやり方、慣習を変えること、歯車を逆回転させること / 変化（デルタ）の大きさで生まれる抵抗があってこそ / 自分自身がどう思うか？人から見てどう見えるか？/ 自分自身も見極められていないものこそ、タフ・アサインメント / これまでのキャリアにおける強味を活かしつつも、その延長だけではないチャレンジ / 会社＝トップひとりの組織ではない、人の力を上手に借りる / 自分がやるべきこと、人にやってもらうべきこと / ビジネス＝100点を取りに行くものではない、実を取るもの / どのようにすれば〇〇できるだろうか？の思考 / いかに”きれいごと”を言うか / ”褒める”ことの大切さ 　など

本日のテーマは「タフ・アサインメントのリアル②」です。

■トークの内容
事業責任者の経験が成長させてくれた / 5つの事業での責任者 / ウェディング業界バンケット事業での話 / 社長への直談判 / 決めれない！？決めれない自分へのショック / 意思決定者になるということ / メカニズムと戦略で業績を成長 / ”結果”を出すことで変わったこと / 意思決定の繰り返しの大切さ / ”こうすればいいんだ”根拠ある自信（自分なりのメカニズムの解明、先手先手のステークホルダーマネジメント） / 自分の”OS”が変わった（どうすれば〇〇できるだろうかの思考プロセス） / 一人ではなにもできない / なぜ意思決定で戸惑うのか？ / お金を獲得し生む経験と、お金をものに変える経験この大きな違い / 小さくても良い、意思決定を伴うことが大切 / 大企業にはタフ・アサインメントをいかにたくさん生み出すかについて大きな改善予知も可能性もあるはず　　など

本日のテーマは「タフ・アサインメントのリアル①」です。

■トークの内容
変革人材として成長した”タフ・アサインメント” / 非連続な成長（過去と違う成長度合い）/ ファンドの仕事 / 結果責任を最初から最後まで負うということ / ”変革人材”の職務経歴書で分かること（実績の書き方）/ すべてのプランが崩れ去るという逆境 / 迫りくる期限から逃れられないプレッシャー / 不確実さと情報不足の中での意思決定の連続の中、縫うように結果を出して行く経験 / 経験を通じて変わった”一人では何もできない”という考え方 / ""変革""をもたらすのは、社員全員の力しかない / ヒト・モノ・カネの制約が強くなるほど、より大きなタフ・アサインメントとなる / 100万円の決済に悩む / 本当の意味で自分ゴトしているかどうか　など

本日のテーマは「変革人材をつくり出すタフ・アサインメント」です。

■トークの内容
タフ・アサインメントとは？ / 変革人材として独り立ちして行くための教育機会としての配属 / 86%がタフ・アサインメントを行っている！？ / 本当のタフ・アサインメントは12%？ / タフ・アサインメントが定義出来ていること / 変革人材の居場所が特定できること / 適切なアサインが出来ていること / なぜ変革人材を、タフ・アサインメントできないのか？ / それって本当にタフ・アサインメントか？ / 経営の意志決定に関わることが限定的なポジションでのアサイン / 配属期間が決まったアサイン（対象者が目先の実績作りに奔走してしまう、結果ではなく期間が優先）/ 企業トップ層がどれだけ腹を括って変革人材の育成を全社に示すかが重要 / タフ・アサインメントをすること自体が作業になっていないか？ / 結果を出すまでやる＝タフ・アサインメントの本質　など

本日のテーマは「日本企業が立ち向う変革の特徴」です。

■トークの内容
企業経営者アンケート第二弾 / コスト主導型の変革は成功する？ / ドイツとの結果で差が出た点とは？ / 企業経営者が課題と捉えている点 / 日本だけが高い項目 / 日本企業は立ち向っている課題が多い＝難易度が高い企業変革の必要性が高い / 過去の日本企業は製品・サービスでの競争であった / 違った考え方への着手の遅れ（ビジネスモデル、組織構造、仕組み、大きなエコシステムの中での考え方　など）/ 日本企業の闘い方の曲がり角となった時代 / 明確な実行力を持つ管理職の存在、内外の利害関係者との調整力に課題感？/ 徹底的な役割分担と効率化から、社内外との協業・協力関係にシフトすること / 組織の壁を越えて行くこと、DEI（ダイバーシティ＆インクルージョン）の重要さ / 人を育てることの難しさと重要さに繋がる　など

本日のテーマは「番外編：なぜ”変革参謀”か」です。

■トークの内容
コンサルティング業界の歴史から紐解く / 60～70年代当初はマイノリティ、知る人ぞ知る業界 / 大前健一氏の「企業参参謀」がベストセラーに / 90年代初頭、業界は第二世代に、スターコンサルタントの存在から組織・仕組みで運営する時代へ / インサイダーとして共に本質を探っていた時代 / 2000年代初頭、バブルの後始末と官民ファンド等の台頭、第三世代 / 外から企業を見る視点という仕事の価値増 / サービスメニューが広がり、総合化・デパート化した2010年代、第四世代 / それぞれの時代のニーズで培った過去の単純な組み合わせが”変革”ではない / コンサルティング業界が培って来たもの、クライアント企業に眠る知見、歴史を含めた複雑なもの、それらを統合した参謀でありたい / 第五世代としての考え方　など

本日のテーマは「変革の”終わり”」です。

■トークの内容
成功裏に終了、強制終了？ / 変革に終わりがあるのか？ / 変革＝目的を持った活動 / ステージの進化 / 経営＝終わりのない変革の連続 / 変革”癖”のつく会社 / リーダーのタイプ / スーパーマンのようなリーダーがいるのか？スーパーマンがずっと１つの変革をリードし続けられるのか？ / 変革＝過去の自己否定に近い部分がある / リーダーが変わった方が良い（リーダーを変える） / リーダー像：戦国時代を想像してみると / 信長＝実力主義、専門家集団を作った、新しい技術の採用、破壊とチャレンジ / 秀吉＝仕組み化とルール化 / 家康＝永続性、持続性（持続する仕組み）、階層構造（1人に権力が集中するものではない役割化）/ リーダーの役割とフェーズ感、バトンタッチして行くことが重要 / 次のリーダーを氏名する前に、次の変革フェーズが見えているか　など

本日のテーマは「変革のファーストアクション 変革をどこから、何から始めるのか②」です。

”話聞いてない”と言われたら負け(きちんと伝えて理解してもらうプロセスに時間を割くことが基本) / 方針発表をする / 伝え方は聞き手によって変える(役職、部門、現場など) / これまで、これから、今年について　など / 聞いた相手が前を向いて動いてくれるか / いかに相手の感情に訴えて行くかの工夫 / “言いたいことを全て言う”は正しいのか？聞き手の立場になるという事 / WIIFY(ウィッフィー)あなたにとって、どのような意味があるのかを意識する / (リーダーは)聞き手が聞きたい事を話せているか、聞き手が聞きたい”組立て”で話しているか / その企業の歴史、背景を認識して話す / あらゆることは当初”正しい”ものとして始まっている / 社員は自部門、自分の仕事にとって、自分にとっての立場で聞いている / 人はファクトと論理で動くロボットではない / “変革”は共に働く人たちの賛同である / 残念なリーダーの典型、社内で勝ち負けを決めようとする / 会社の目標は変わらない / 相手の(社員)のチカラを上手く使って目標に向かうのが会社 / ある労働組合社員との話 / 90度の関係性　など

本日のテーマは「変革のファーストアクション 変革をどこから、何から始めるのか①」です。

■トークの内容
変革の始め方 / 医師と患者の関係に例えるならば、診断から始める / 健康診断ではない（医師の診断）/ 本質的な原因を探る / 仮説を立てて探っていく / 四次元のFact把握 / 事象、事象の裏側、なぜそのような裏側になったのか？ / 時間的猶予（状況理解、根本原因） / 自分の考えを”固まり”で出す / 課題の裏返しではない打ち手に変換する / 外から支援する立場と、当事者での立場は異なる / 具体的に落とし込んで伝える / 実際に実行するステージでは、一足飛びには行けない / どう細分化して進めて行くか / 誰が、いつ、どうやってが大切 / 自身の医療体験 / 入りが重要！　など

本日のテーマは「変革の進捗を測るKPI、フィードバックループ」です。

■トークの内容
多すぎるKPI / KPIは増え続ける？ / 指標を削るのは勇気が要る / KPIの分解で見るべきカギとなるものが見えて来る / KPIを上げることが事業の成長を促進するならば、敢えて減らさないことも / KPI作る・集めることに満足しない / KPIは事業メカニズムを理解するためにあることを忘れない / 定期的な見直しは必要 / 本質的に何が変わった？の理解が意味のあるKPIの改廃に繋がる / 変革リーダーの仕事 / 実際に足を運んで、目で見て、耳で聞いて、何か本質的に重要か？が見極められる、判断ができる / リスクの兆しを把握する / KPIだけではない、施策の改廃も重要 / 先手のコミュニケーションによるフォローアップ / 質のよいフォローアップは質の良いトラッキングに相関する / 振り返っての区切り、組織としての喜怒哀楽をきちんとフィードバックをする / 評価と感謝を切り分ける　など